如何才能成为一个卓有成效的管理者

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  现在的社会已经是一个知识型的社会,我们所做的工作也基本上都是从事知识劳动。这就对现在的工作者提出了一个最基本的要求,即你的工作不再是像原来的生产车间那样,按部就班的按照流程进行工作,而是要创造性的去工作。一旦我们要进行创造性的工作,那我们自己就要做一个卓有成效的管理者,那做到什么才算是卓有成效的管理者呢?这就需要解释两个概念,一个是卓有成效,一个是管理者。

  卓有成效:应该是你在某一个工作组织内,你的工作是对组织有贡献的,而且这个贡献是看得见的,是对组织的盈利或者是成长起到正面效果的。有的人工作时看起来很忙,基本上没有空闲时间,但是一个月、一个季度,甚至一年下来,基本看不到对组织的贡献,那这个人就是在瞎忙,就不是一个卓有成效的人。

  管理者:所谓的管理者,不是你的岗位权利,即你获得了某一个职位,对这个职位之下的人就有了管理的权利和责任。而是只要你在组织中的行为影响到了别人,让别人的行为和工作对组织起到了正面的作用,那你就是一个管理者。因此哪怕你是一个最底层的工人,只要你的某些行为带动的整个团体,那你就是一个管理者。或者说哪怕你是一个权力非常大的监督者,但是你的监督总是让这个团队处处掣肘,不能全力以赴前进,那你也不是一个管理者。

  卓有成效的管理者这个概念的定义也就自然而然了,即通过对自己行为和工作很好的管理,让自己的行为不仅对组织的业绩和成长产生了正面的影响,而且让组织中的其他人也感受到了这种正面的影响,从而让组织中的其他人也提高了工作效率。所以说卓有成效的管理者首选要做的就是管理好自己,如果自己都管理不好,那这个管理者管理的组织怎么可能是卓有成效的呢?

  著名的管理大师彼得克鲁克(已逝,并且是天神级的管理大师),Google、IBM,以及现在众多的创新型的互联网企业,给出的答案都是OKR(Objectives?and?Key?Results)——目标与关键结果。OKR是现在一个非常热门的管理工具,不仅对企业有效,对个人也非常有效,下面我们就从两个方面来介绍一下OKR,即什么是OKR,以及OKR到底怎么使用。

  OKR的O,即目标,解决的是“是什么”的问题,而KR,即关键结果,解决的是“怎么做”的问题,它是衡量指标,是衡量你的目标是不是达到的问题。先说目标,你的目标必须是非常有意义感,如果能够具备一定的使命感那就更是有效了。一旦目标具有了意义和使命,那这个目标就绝对不可能是自上而下设定的,这个目标绝对是直接领导和一线员工经过多次沟通和协商而制定下来,肯定是一线员工非常认同的,要不然这个目标也就失去了意义和使命感。一旦目标本身具有了意义和使命感,那有没有具体的指标来衡量目标是不是真的好呢?肯定是有的,衡量一个目标可以从三个方面来看:

  一是这个目标是不是重要而且具体;

  二是这个目标是不是以行动为导向;

  三是这个目标是不是鼓舞人心的;

  这三个方面一旦在目标中具备,再加上目标的意义和使命感,我们就能实现一个管理的终极目标:

  激发善意。

  管理大师彼得克鲁克曾经说过,管理的终极意义就是:激发善意,怎么才能激发善意,而且能够让善意执行下去,OKR中的O,即目标,非常好的满足了激发善意的基本要素。

  下面我们来说“怎么做”的问题,好的目标有了,那怎么才能衡量目标是不是很好的完成了呢?这就是关键结果及KR做的事情。一个好的关键结果要满足以下四个方面:

  一是关键结果是否明确;

  二是关键结果是否有明确的完成时间;

  三是关键结果是不是具有一定的挑战性;

  四是关键结果是不是可以衡量的;

  当我们给自己的工作设定好目标之后,针对于一个目标我们不一定只设定一个关键结果,我们可以从不同的维度设定不同的关键结果,只要这些关键结果符合上班的四个方面,那这些关键结果就是好的衡量指标。而且很关键的一点是,这些关键结果不需要你全部完成,而是只要完成关键结果数量中的70%即可,因为关键结果是具有挑战性的,全部完成未免太过苛刻,而且会打消自己的积极性。当一些关键结果没有完成之后,这些关键结果有可能已经不需要实现或者是已经过时,这个时候不要把关键结果删除掉,而是继续保留下来,这样当自己的OKR进行几轮之后,自己的目标实现过程就可以是清晰可见的,也可以为我们的工作和自身成长提供一个更好的成长和演化视角。

  OKR有一个配套机制,也就是CFR(Conversation?Feedback?Recognition),即对话、反馈,以及识别。对话是指围绕自己或者下属的OKR进行充分沟通,最重要的就是一定要达成共识,尤其是不能领导硬下目标和指标,这样OKR中的O也就是失去了应有的意义。反馈就是指不断追踪和确认OKR的进展情况,这个要给自己或下属制定好反馈期限,只有不断的反馈才能知道目标的达成效果,知道员工的工作情况,从而不断完善和修改目标。识别就是指用关键结果来评价目标的完成情况,并且进行打分。打分可以使用从0~1的小数进行打分,只要数字大于0.7就是一个非常好的完成结果。

  通过OKR和CFR一起进行使用,可以形成快速的反馈循环,持续改进,不断优化企业的组织结构和资源配置,帮助组织实现关键结果,并最终实现目标,其实这也就是我们常说的绩效持续管理。

  我们可以把OKR比作一把锋利的军刀,适用范围很广,它不仅可以应用在初创企业、扩展阶段的企业、大型企业,甚至可以应用在自身的成长领域。可以这样说:

  OKR是一个愿景管理工具,它能够让你的目标不会偏离方向,进而取得实实在在的进步。

  我是徐建航,这是我写的第107篇文章,欢迎你加入007社群,七天写一篇,一起写七年,七年之后一起去南极。

  

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  航哥很帅

  2019.08.13 19:20

  字数 2180

  现在的社会已经是一个知识型的社会,我们所做的工作也基本上都是从事知识劳动。这就对现在的工作者提出了一个最基本的要求,即你的工作不再是像原来的生产车间那样,按部就班的按照流程进行工作,而是要创造性的去工作。一旦我们要进行创造性的工作,那我们自己就要做一个卓有成效的管理者,那做到什么才算是卓有成效的管理者呢?这就需要解释两个概念,一个是卓有成效,一个是管理者。

  卓有成效:应该是你在某一个工作组织内,你的工作是对组织有贡献的,而且这个贡献是看得见的,是对组织的盈利或者是成长起到正面效果的。有的人工作时看起来很忙,基本上没有空闲时间,但是一个月、一个季度,甚至一年下来,基本看不到对组织的贡献,那这个人就是在瞎忙,就不是一个卓有成效的人。

  管理者:所谓的管理者,不是你的岗位权利,即你获得了某一个职位,对这个职位之下的人就有了管理的权利和责任。而是只要你在组织中的行为影响到了别人,让别人的行为和工作对组织起到了正面的作用,那你就是一个管理者。因此哪怕你是一个最底层的工人,只要你的某些行为带动的整个团体,那你就是一个管理者。或者说哪怕你是一个权力非常大的监督者,但是你的监督总是让这个团队处处掣肘,不能全力以赴前进,那你也不是一个管理者。

  卓有成效的管理者这个概念的定义也就自然而然了,即通过对自己行为和工作很好的管理,让自己的行为不仅对组织的业绩和成长产生了正面的影响,而且让组织中的其他人也感受到了这种正面的影响,从而让组织中的其他人也提高了工作效率。所以说卓有成效的管理者首选要做的就是管理好自己,如果自己都管理不好,那这个管理者管理的组织怎么可能是卓有成效的呢?

  著名的管理大师彼得克鲁克(已逝,并且是天神级的管理大师),Google、IBM,以及现在众多的创新型的互联网企业,给出的答案都是OKR(Objectives?and?Key?Results)——目标与关键结果。OKR是现在一个非常热门的管理工具,不仅对企业有效,对个人也非常有效,下面我们就从两个方面来介绍一下OKR,即什么是OKR,以及OKR到底怎么使用。

  OKR的O,即目标,解决的是“是什么”的问题,而KR,即关键结果,解决的是“怎么做”的问题,它是衡量指标,是衡量你的目标是不是达到的问题。先说目标,你的目标必须是非常有意义感,如果能够具备一定的使命感那就更是有效了。一旦目标具有了意义和使命,那这个目标就绝对不可能是自上而下设定的,这个目标绝对是直接领导和一线员工经过多次沟通和协商而制定下来,肯定是一线员工非常认同的,要不然这个目标也就失去了意义和使命感。一旦目标本身具有了意义和使命感,那有没有具体的指标来衡量目标是不是真的好呢?肯定是有的,衡量一个目标可以从三个方面来看:

  一是这个目标是不是重要而且具体;

  二是这个目标是不是以行动为导向;

  三是这个目标是不是鼓舞人心的;

  这三个方面一旦在目标中具备,再加上目标的意义和使命感,我们就能实现一个管理的终极目标:

  激发善意。

  管理大师彼得克鲁克曾经说过,管理的终极意义就是:激发善意,怎么才能激发善意,而且能够让善意执行下去,OKR中的O,即目标,非常好的满足了激发善意的基本要素。

  下面我们来说“怎么做”的问题,好的目标有了,那怎么才能衡量目标是不是很好的完成了呢?这就是关键结果及KR做的事情。一个好的关键结果要满足以下四个方面:

  一是关键结果是否明确;

  二是关键结果是否有明确的完成时间;

  三是关键结果是不是具有一定的挑战性;

  四是关键结果是不是可以衡量的;

  当我们给自己的工作设定好目标之后,针对于一个目标我们不一定只设定一个关键结果,我们可以从不同的维度设定不同的关键结果,只要这些关键结果符合上班的四个方面,那这些关键结果就是好的衡量指标。而且很关键的一点是,这些关键结果不需要你全部完成,而是只要完成关键结果数量中的70%即可,因为关键结果是具有挑战性的,全部完成未免太过苛刻,而且会打消自己的积极性。当一些关键结果没有完成之后,这些关键结果有可能已经不需要实现或者是已经过时,这个时候不要把关键结果删除掉,而是继续保留下来,这样当自己的OKR进行几轮之后,自己的目标实现过程就可以是清晰可见的,也可以为我们的工作和自身成长提供一个更好的成长和演化视角。

  OKR有一个配套机制,也就是CFR(Conversation?Feedback?Recognition),即对话、反馈,以及识别。对话是指围绕自己或者下属的OKR进行充分沟通,最重要的就是一定要达成共识,尤其是不能领导硬下目标和指标,这样OKR中的O也就是失去了应有的意义。反馈就是指不断追踪和确认OKR的进展情况,这个要给自己或下属制定好反馈期限,只有不断的反馈才能知道目标的达成效果,知道员工的工作情况,从而不断完善和修改目标。识别就是指用关键结果来评价目标的完成情况,并且进行打分。打分可以使用从0~1的小数进行打分,只要数字大于0.7就是一个非常好的完成结果。

  通过OKR和CFR一起进行使用,可以形成快速的反馈循环,持续改进,不断优化企业的组织结构和资源配置,帮助组织实现关键结果,并最终实现目标,其实这也就是我们常说的绩效持续管理。

  我们可以把OKR比作一把锋利的军刀,适用范围很广,它不仅可以应用在初创企业、扩展阶段的企业、大型企业,甚至可以应用在自身的成长领域。可以这样说:

  OKR是一个愿景管理工具,它能够让你的目标不会偏离方向,进而取得实实在在的进步。

  我是徐建航,这是我写的第107篇文章,欢迎你加入007社群,七天写一篇,一起写七年,七年之后一起去南极。

  

  现在的社会已经是一个知识型的社会,我们所做的工作也基本上都是从事知识劳动。这就对现在的工作者提出了一个最基本的要求,即你的工作不再是像原来的生产车间那样,按部就班的按照流程进行工作,而是要创造性的去工作。一旦我们要进行创造性的工作,那我们自己就要做一个卓有成效的管理者,那做到什么才算是卓有成效的管理者呢?这就需要解释两个概念,一个是卓有成效,一个是管理者。

  卓有成效:应该是你在某一个工作组织内,你的工作是对组织有贡献的,而且这个贡献是看得见的,是对组织的盈利或者是成长起到正面效果的。有的人工作时看起来很忙,基本上没有空闲时间,但是一个月、一个季度,甚至一年下来,基本看不到对组织的贡献,那这个人就是在瞎忙,就不是一个卓有成效的人。

  管理者:所谓的管理者,不是你的岗位权利,即你获得了某一个职位,对这个职位之下的人就有了管理的权利和责任。而是只要你在组织中的行为影响到了别人,让别人的行为和工作对组织起到了正面的作用,那你就是一个管理者。因此哪怕你是一个最底层的工人,只要你的某些行为带动的整个团体,那你就是一个管理者。或者说哪怕你是一个权力非常大的监督者,但是你的监督总是让这个团队处处掣肘,不能全力以赴前进,那你也不是一个管理者。

  卓有成效的管理者这个概念的定义也就自然而然了,即通过对自己行为和工作很好的管理,让自己的行为不仅对组织的业绩和成长产生了正面的影响,而且让组织中的其他人也感受到了这种正面的影响,从而让组织中的其他人也提高了工作效率。所以说卓有成效的管理者首选要做的就是管理好自己,如果自己都管理不好,那这个管理者管理的组织怎么可能是卓有成效的呢?

  著名的管理大师彼得克鲁克(已逝,并且是天神级的管理大师),Google、IBM,以及现在众多的创新型的互联网企业,给出的答案都是OKR(Objectives?and?Key?Results)——目标与关键结果。OKR是现在一个非常热门的管理工具,不仅对企业有效,对个人也非常有效,下面我们就从两个方面来介绍一下OKR,即什么是OKR,以及OKR到底怎么使用。

  OKR的O,即目标,解决的是“是什么”的问题,而KR,即关键结果,解决的是“怎么做”的问题,它是衡量指标,是衡量你的目标是不是达到的问题。先说目标,你的目标必须是非常有意义感,如果能够具备一定的使命感那就更是有效了。一旦目标具有了意义和使命,那这个目标就绝对不可能是自上而下设定的,这个目标绝对是直接领导和一线员工经过多次沟通和协商而制定下来,肯定是一线员工非常认同的,要不然这个目标也就失去了意义和使命感。一旦目标本身具有了意义和使命感,那有没有具体的指标来衡量目标是不是真的好呢?肯定是有的,衡量一个目标可以从三个方面来看:

  一是这个目标是不是重要而且具体;

  二是这个目标是不是以行动为导向;

  三是这个目标是不是鼓舞人心的;

  这三个方面一旦在目标中具备,再加上目标的意义和使命感,我们就能实现一个管理的终极目标:

  激发善意。

  管理大师彼得克鲁克曾经说过,管理的终极意义就是:激发善意,怎么才能激发善意,而且能够让善意执行下去,OKR中的O,即目标,非常好的满足了激发善意的基本要素。

  下面我们来说“怎么做”的问题,好的目标有了,那怎么才能衡量目标是不是很好的完成了呢?这就是关键结果及KR做的事情。一个好的关键结果要满足以下四个方面:

  一是关键结果是否明确;

  二是关键结果是否有明确的完成时间;

  三是关键结果是不是具有一定的挑战性;

  四是关键结果是不是可以衡量的;

  当我们给自己的工作设定好目标之后,针对于一个目标我们不一定只设定一个关键结果,我们可以从不同的维度设定不同的关键结果,只要这些关键结果符合上班的四个方面,那这些关键结果就是好的衡量指标。而且很关键的一点是,这些关键结果不需要你全部完成,而是只要完成关键结果数量中的70%即可,因为关键结果是具有挑战性的,全部完成未免太过苛刻,而且会打消自己的积极性。当一些关键结果没有完成之后,这些关键结果有可能已经不需要实现或者是已经过时,这个时候不要把关键结果删除掉,而是继续保留下来,这样当自己的OKR进行几轮之后,自己的目标实现过程就可以是清晰可见的,也可以为我们的工作和自身成长提供一个更好的成长和演化视角。

  OKR有一个配套机制,也就是CFR(Conversation?Feedback?Recognition),即对话、反馈,以及识别。对话是指围绕自己或者下属的OKR进行充分沟通,最重要的就是一定要达成共识,尤其是不能领导硬下目标和指标,这样OKR中的O也就是失去了应有的意义。反馈就是指不断追踪和确认OKR的进展情况,这个要给自己或下属制定好反馈期限,只有不断的反馈才能知道目标的达成效果,知道员工的工作情况,从而不断完善和修改目标。识别就是指用关键结果来评价目标的完成情况,并且进行打分。打分可以使用从0~1的小数进行打分,只要数字大于0.7就是一个非常好的完成结果。

  通过OKR和CFR一起进行使用,可以形成快速的反馈循环,持续改进,不断优化企业的组织结构和资源配置,帮助组织实现关键结果,并最终实现目标,其实这也就是我们常说的绩效持续管理。

  我们可以把OKR比作一把锋利的军刀,适用范围很广,它不仅可以应用在初创企业、扩展阶段的企业、大型企业,甚至可以应用在自身的成长领域。可以这样说:

  OKR是一个愿景管理工具,它能够让你的目标不会偏离方向,进而取得实实在在的进步。

  我是徐建航,这是我写的第107篇文章,欢迎你加入007社群,七天写一篇,一起写七年,七年之后一起去南极。